当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 伊利信息化改造侧记（下) 作者：佚名 日期：2001-7-3 字体：[大] [中] [小]

　　据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。

　　从库存和分销开刀

　　伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。

　　伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构
和销售办事处，生产厂友金30 家，全国约有仓库近60座。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，以使得企业各个方面的运营信息传递得更快、资金流更加通畅、业务管理更加规范和便捷。这是十分庞大的工程，对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以“领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。

　　伊利要将这套系统应用在有效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的大量的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。举例来看看业务流程的改变，在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将放到网上接受区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，身处异地的大区经理无法做到审批。也没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据可参考。随时有单随时处理，不受时空限制，完全避免了人为因素可能造成的延误等后果。

　　这样从一定程度上解决了几个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而“争斗”的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。

　　库存管理实时网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。采用伟库网上管理软件的库存系统模块，伊利运营链上的各单位均可通过系统的运行中心，根据不同的权限了解随时的销售和产品库存情况，譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。软件的功能在于理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现工作流的整合和完善。伊利希望通过这套系统建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。

    特派“专员”

　　问题最终还是归结成了人的问题，而人的问题还是要由人来解决。

　　伊利在实施这套库存销售管理网络系统过程中遇到了许多问题，主要来自于原先各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。因为在实施了此系统之后，原先一些不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理系统中被取代。对于伊利来说，将整个系统的开发与实施外包后，技术实现上基本上不成问题，而真正成问题的就是如何协调关系，让所有的人都按照规范的程序办事。为此，伊利高层特派了一个“专员”---伊利集团全国数据中心主任付冲来做这件事情。

　　付冲在伊利已经工作了5年，而且在这5年间，他的足迹踏遍了伊利几乎所有的部门，老总派他出任这个总指挥或者更确切的说是总协调人的角色，可谓用心良苦。付冲自己也承认：我本身不是做技术出身的，让我去指挥实施这套系统，我干不了，我的任务就是协调好关系，让大家都按照制定好的统一的规范的模式和流程来操作。的确，在记者采访的这段时间里，付冲穿梭于全国各地的伊利的分公司，直到采访接近尾声时，记者才在北京见到他，而他接受采访时，是在北京的伊利数据中心连续工作了一天一夜之后。

　　小结

　　在这篇文章即将写完时，记者从用友伟库网得到消息，伊利的这套系统已经开始运行，其分布于全国20多个市的分公司都已经可以通过网络进行业务运作，系统运行十分正常。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。在短短的三个月时间里，用友伟库完成了这样一项大的工程，他们自己也感到十分欣慰，多少个日日夜夜的忙碌终于在伊利的工程正常运行时得到了回报。当记者向用友伟库的全面负责伊利工程的吴文钊总监要一些关于系统开发和实施过程中的一些让他印象深刻的小插曲时，他居然想不起来有什么让他感到印象深刻的东西，他说：这样的东西太多了，伊利的整个系统基本上是我们为他们量身定制的，所有的模块都是从头编写的，而且我们要根据伊利内部的一些传统的流程、习惯等反复修改，我们每天都能得到伊利的一些反馈意见，然后对系统进行修改，现在运行的系统的界面和最开始的几面相比，70%多都不一样了。

　　看来，传统企业的信息化建设工程真的是一项要伤筋动骨的工程，不仅是对于传统企业，对于承接工程的IT企业来说，都同样需要做大量的工作。对于传统企业，需要足够的变革勇气、完善的规划，专业的人员、充足的资金；对于IT企业，需要充分的调研，深入到企业中了解其业务模式和流程，了解企业的需求。中国企业的信息化和电子商务嚷嚷了两三年，但似乎一直处于曲高和寡的状态，此次伊利集团的分销及库存系统的改造工程及其已经开始部署的网上管理平台，让我们又一次将这个话题重提。但是，这一次，我们真的希望能够通过对伊利在库存分销系统改造的过程具体分析描述，给其他的传统企业以更直观的更具体的启示，与伊利一起走出信息化建设困惑的“黑洞”。（用友伟库公司供稿）